自运行机制｜经典案例：宏盛纸箱——共享纸板厂机制设计

  ，对上游下游都没有话语权，好在业务较为稳定，但干的时间长了，始终发展有限，难以突破，容易让人身心俱疲，老板逐渐有了做合伙制逐渐脱身出来的想法……

  从自运行机制的视角来看，企业的问题要从内外部整体思考，外部的商业模式的调整也是机制设计的一部分，不同的是商模的调整的是企业和产业链上的所有的环节之间的利益分配的方法，而管理机制调整的是企业和内部团队之间的利益分配的方法，本质其实都是相通的。

  我们发现纸箱厂在整个产业链条里面，确实不怎么吃香，下游的使用纸箱的客户一般行规都要给予一定的账期，而上游的纸板厂又拥有定价以及游戏规则设定的权利，纸箱厂采购纸板基本都是以现金交易为主，而且出现原材料缺货等等，纸板厂提价，纸箱厂也没有很好的应对策略，大部分只能逆来顺受。

  最大的也不过几十个亿的规模，大部分都是中小纸箱厂，规模小、缺订单、缺技术、缺产品，但好在机动灵活，所以一般都自身有自己的客户群，市场渗透力比较强，属于“打不死的小强”类型。

  所以宏盛如何突破产业链上的限制，从产业链上需找更好的商业机会和方案，是破局的关键因素。

  我们最终的目标是建立一个从纸板厂到纸箱厂再到最终用户的全新的生态系统，但第一个阶段的核心是完成共享纸板厂的建设，我们提议由宏盛作为发起人，大量整合纸箱厂商，共同参股成立共享纸板厂，这样的纸板厂有三个好处：

  ①、所有股东自带流量，一建厂就锁定了一部分启动客户和订单，达到盈亏平衡点；

  ③、通过整合产业链，让受困的纸箱厂找到新的商业机会，打开企业额发展空间。

  采用成本加价法：对股东企业在成本基础上增加5个点的价格供应，低于行业纸箱厂的供货价格，同时也能够完全满足纸板厂的基本盈亏平衡。

  同时为了尽最大可能避免股东大锅饭以及出工不出力的现象，我们也设计了相应的游戏规则：

  ⑴、老板重新找到了事业的感觉，觉得按照这一个思路，企业拥有了能做到百亿的想象空间，可以在干十年。

  ⑵、共享纸板厂得到了行业的热烈响应，其中一家共享纸板厂慢慢的开始了建厂，预计19年进行正式运营，另一家共享纸板厂已完成了选址和股东的招募。

  公司发展遇到瓶颈，首先可以从产业链进行深度梳理，找到关键的价值环节，进行机制设计，疏通各方价值速求和痛点，形成一套众人拾柴火焰高的共赢局面。